À la fin du XXe siècle, on était « vieux » à soixante-cinq ans. On prenait sa retraite, on était grand-père, pour certains déjà arrière-grand-père, et parfois, très rapidement, une charge pour ses enfants quand ce n’était pas un aller simple pour « la maison de vieux ». Aujourd’hui, pour beaucoup d’entreprises, on est vieux bien avant. À cinquante ans. Et de plus en plus souvent même dès quarante-cinq ans.
À cet âge, on a pourtant derrière soi vingt-cinq à trente ans de travail, de dossiers, d’erreurs mais aussi de réussites patiemment construites. On a ce que j’appelle de la connaissance, qui n’est pas comparable au savoir. Le savoir, on l’apprend à l’école, dans les livres, et on l’oublie vite ; en fait, la majorité des choses qu’on nous enseigne deviennent inutiles dans nos activités respectives. La connaissance, elle, se dépose lentement, à force d’avoir vu, essayé, raté, recommencé et réussi. On ne la trouve dans aucune formation. Et c’est précisément cette connaissance qu’on met aujourd’hui à la porte.
Car on lui préfère un jeune. Un peu de savoir, pas encore beaucoup de connaissance voire pas du tout, mais deux avantages décisifs compensent ces manques dans les services RH des sociétés : il coûte moins cher, et on le croit plus souple, et aussi plus adaptable à un monde en évolution permanente. Alors on remercie l’ancien, ou plutôt on vire le vieux. Et ce réputé vieux, à cinquante ans passés, se retrouve sans emploi, à enchaîner des missions de transition en attendant une retraite encore lointaine. J’en connais beaucoup. Des gens solides, compétents, qu’on a rangés au placard comme la tenaille héritée de son arrière-grand-père.
Je n’ai nullement l’intention d’idéaliser l’âge pour autant. La jeunesse a bien évidemment plus d’énergie, quelquefois un peu d’audace, souvent l’envie de bousculer, et nos entreprises ont besoin de tout cela. Mais il y a un revers à cette « adoration du jeunisme », et on en parle peu. Ces jeunes qu’on adule ont souvent peu, voire pas, de sens de l’entreprise. Peu d’envie de se demander ce qu’on pourrait faire pour améliorer la société qui les emploie, et encore moins de proposer des idées de rupture. Comment leur en vouloir ? On ne leur promet rien de durable, on les sait remplaçables, alors ils ne s’attachent pas.
La fidélité, ça ne se décrète pas. Ça se gagne. Une boîte qui ne s’engage envers personne, qu’elle ne vienne pas pleurer ensuite que personne ne s’engage pour elle.
Dans mon métier de base, celui de métallurgiste, je sais qu’une pièce porte en elle toute une histoire : les traitements qu’elle a subis, les efforts et déformations qu’elle a encaissés. Cela ne se voit pas à l’œil pour le non-initié, et pourtant cela fait toute sa solidité. Pour un homme, c’est souvent la même chose. On ne lit pas son expérience sur son visage, mais elle est là, et elle est solide.
En se séparant de ses anciens, une entreprise économise certes un salaire. Elle croit gagner en souplesse et en adaptabilité. En réalité, elle efface sa mémoire. Et une société sans mémoire refait, année après année, les mêmes erreurs, avec des gens certes plus jeunes mais aussi moins chers pour les commettre.
